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「创业失败案例」通过对101例故障案例的分析,总结出20个故障原因。

來源| bigdatadigest

「创业失败案例」通过对101例故障案例的分析,总结出20个故障原因。

从产品和市场的不匹配到團队成員之間的不和谐,我们通過对101个創業失敗案例的分析,总結了創業失敗的前20個原因。

问:創业失敗的原因

我们將分析世邦魏理仕(CB Insights)的数據(世邦魏理仕是一家風險投资數据公司,定期发布经濟發展趋勢,如按需经濟和独角兽公司名單),看看我们能否回答这个问題。

同時,在逐一分析這101个失败的启動案例後,我們学到了兩件事:

首先,初创公司很少因為一個原因而失敗。

其次,在這些情况下,失败有许多原因。

經過篩選,我们发现了他們失敗的20個最重要的原因。

因为许多初創公司有多种失败原因,你會发现这20种突出的失敗原因的比例不是100%(遠远超過100%)。下圖是對相关案例和每个原因的解释。

这里当然沒有幸存者偏見,但是對于創业生態係统中的任何人来說,都有許多相關的教訓。

(幸存者偏見:認知偏见。它的逻辑謬误表明它过于關注當前的人或事&現狀;幸存下來的一些經历。然而,那些不在視野之内或無法在这些事件中生存的人或事物经常被忽视。谬誤在於生存过程B的个體A具有特征C,所以任何个體生存過程B都需要特征C,具有特征C但无法生存过程B的个體被忽略,不予讨論。)

值得注意的是,如果创始人没有足够的勇氣分享他们創业失败的故事,就不會有這种數据分析。所以我非常感谢他們。

7%:必要時沒有成功的轉換

这些公司中有7%的公司選择了不能从糟糕的产品、糟糕的就业或糟糕的決策中迅速转變或改变作為失敗的原因。

灌輸一个坏主意不仅会消耗资源和金钱,而且会让員工感到沮丧,因為沒有任何進展。

正如基思·诺瓦克在伊梅爾西夫一案中所寫:

我们被困在變革之中& mdash& mdash在我们知道行不通的战略和我们相信会成功但難以积极追求的目标中。

对公司和个人來說,这都是一个非常困难的地方。

我们非常沮丧,因為我们不能正確地实施我們的新战略,也沒有每天都取得有意義的进展。這是我们公司走向失敗的第一步。

即使我们已經把我們所有的一切都投入到这个時期,我們最終还是没有跨過这個门槛。

8%:過度用力

企业家通常无法平衡工作和生活,因此过度工作的風险很高。過度勞累占8%。

必要时减少损失,看到死路一条時轉移精力,避免過度疲劳被认為是成功的重要能力。

同样,拥有一个坚實、多樣化和勤奮的团隊也很重要,這样的责任可以分擔。

Blurtt案例的分析向我們展示了疲劳对初創企業發展勢头的影響。

8%:無法充分利用自己的網络和社交圈子

我們經常听到企业家抱怨他們缺乏網络或投資者联系,但我們惊讶地发現,初創企业失败的原因之一是初創企業没有适当利用他們的人際关系圈。

正如菊子所寫:

让你的投資者参与進来。你的投资者已经準備好幫助你了。讓他们從一开始就加入進來。不要害怕向他们寻求幫助。

我認為我們从一開始就犯了自己做每件事的錯誤,可能是因为我们覺得不安全,因為我们对商业世界太陌生了。但这是錯誤的。

8%:法律挑战

有時,一家初创企業可以从一个簡单的個人发展成为一家充满法律複雜性的公司,这可能是初創企業失敗的核心原因。

正如Decide.com在他的案例研究中所写:

我们被告知,他們说我们是非法的,他們将暂停我們的附屬账戶,除非它被删除。我们挣的錢不多,但这個賬户可能占公司利潤的80%以上。

一些音乐初创企业在处理唱片公司问題和法律问題時会招致高额成本,这也是初創企業失敗的原因之一。

著名企业家转盘调频写道:

基本上,我沒有从音樂创業的失败中吸取很多教训。音乐创业是一个极其昂貴的投机行為,音乐產业本身也是一個很難从事的行业。

我們将超过四分之一的錢花在了與音乐支持相关的法律費用、版税和服務上。这对我们来說是限製性的。我们必須停止增长,因為我們不能国际化。

8%:没有融资或利息的投資者

許多企业家明確指出,投资者對种子跟蹤階段或整个过程缺乏興趣与更常见的失敗原因有關-& mdash;& mdash沒钱& mdash& mdash关联。

9%:地理位置

位置是一个問題,体現在幾个不同的方麵。

首先,创業的概念和地点必须一致。

米特羅写道:

我們推出了產品,动員了芝加哥的所有朋友。然后,该地区最大的报紙都給了我们美麗而详细的報道。

事情进展顺利,但我們很快發现了問题:

芝加哥有數百個活躍用户並不意味著你在不到100英里外的密爾沃基有兩個活躍用户,更不用说在纽約或舊金山了。软件和概念不會超出其物理边界。

位置也是远程團队失败的重要原因。關键是,如果你的团隊远程工作,那麽你必須确保找到有效的溝通方法。否则,缺乏團队合作和计划可能会導致失敗。

正如德弗所写:

遠程团隊最明显的缺点之一是管理困难。在一個州,管理工資、失業、保險等。很痛苦。對於一個小團队来說,这是主要的擔憂和分心。

9%:缺乏热情和专業知识

世界上有许多好主意,但是9%的失敗的初創企业的創始人發现,缺乏某一领域的热情和专业知識是初創企业失败的一個非常重要的原因,不管你的想法有多好。

其中,《新聞倾斜》(NewsTilt)坦率地表示,他們对自己選择的领域不感興趣。他写道:

公平地说,我們并不真正關心新聞。我希望有一个完美的博客评論系統。为此,我們开始创建评論产品。這被證明是有史以來最好的评论係统,這让我們找到了一个理想的客戶:报纸。雖然我認為他們永遠不会买,但我們已經想出了一種產品,如果它存在的话,人們会願意使用。

然而,我们並不真正關心新闻业,甚至也不关心熱情的新聞读者。如果我們每天做的第一件事是去news.bbc.co.uk,我们应该已经生產了这個产品。然而,即使我们有新闻傾斜,它也不是一個讓我快樂的地方。我仍然瀏覽黑客新闻和Reddit。那么,我們如何才能创造出一种只有商业利益的產品呢?

10%:改造後更糟

像Burbn向Instagram的轉型或該點向Groupon的轉型可以进行得非常順利。或者這些转變是错誤道路的开始。

正如Flowtab在他的失败案例中解釋的:

转化為转化毫无價值。

這应该是一个經过计算的問题:业務模型的制定、假设的驗證和结果的测量。

否则,你什麽也学不到。

13%:與投资者或合作夥伴的分歧

對于一家失败的初創企業來说,與合作夥伴的分歧是一個致命的问题。然而,这种尖銳的矛盾并不仅限于創辦公司的团队。當它遇到投资者的麻烦時,事情很快就会變得更糟,正如ArsDigital一案所證实的那样。

菲利普·格林斯潘写道:

彼得·布魯姆(Peter Bloom)、奇普·哈扎德(Chip Hazard)和艾倫·沙欣(Allen Shaheen)(CEO)在ArsDigita拥有绝对权力约一年。

年內,他們:

花2000万美元让公司回到我當首席执行官时的利潤水平。

拒绝微软关于成為第一家软件公司的提議(2000年夏天)。NET产品(微軟的一名員工和艾倫在一次后續会议上回來说:& ldquo他让我想起了哈利普,我们合作过的许多公司的首席執行官。& hellip他們已經破产了。&rdquo。

放弃旧的但功能齐全的產品(ACS 3.4);在完成新產品(ACS 4.x)之前;你应该知道,這是一個眾所周知的杀死软件產品經驗丰富的公司的方法。Informix自毁,因為人们不知道是運行第7版还是新的高級版本9,所以人们求助於甲骨文。

設計了一个高得多的成本结構。我有80名员工,基本工資低于10萬美元,每年給我带來高达2000万美元的利潤。格雷洛克公司(Greylock)、通用大西洋公司(General Atlantic)和艾倫公司(Allen's ArsDigita)有近200個新的经理職位,每个職位的年薪都超过20萬美元,程序员的基本工資為12.5万美元,等等。这種高成本結构是由周一至周五从9點到5點的新工作文化造成的。艾伦、格雷洛克和通用大西洋公司不会在周末进入公司大楼,員工也不會。

放棄市场領導和意识形態领导。

13%:失去焦點

13%的失败案例可以歸因於分心、個人問题或其他分心。

正如我的支持者在他們创业經曆的結尾写道:

最後,當我们从SXSW回来時,我们都开始失去兴趣。該團隊想知道這最終會走向何方。我想知道我是否应该经營一家有投資者、对員工负责並向投資者委员會报告的初创公司。

13%:在错误的时間发布产品

如果你過早發布你的产品,用戶的评論可能不夠好,如果他们对你的第一印象是负面的,很难收回他們。

如果你发布产品太晚,你可能會錯過市場上的机会。

正如一名卡塞爾達員工所說:

就[·卡塞爾达而言,我们的技术更新速度超过了客戶的适应能力。我们的技术创新并没有真正准备好滿足客户的需求,也就是说,當他们想要64位时,我们提供32位,並且我們在操作係统環境仍在完善的同時繼續前进& mdash[乌班图Linux製造商]规範是對的,但是红帽在哪裏?我们仍然過早发布产品。

(红帽)(纽约證券交易所:RHT)是一家開源解决方案提供商,也是標準普尔500指数的成員。紅帽為操作系统、存储、中間件、虛擬化和雲计算等许多重要的信息技術提供任务關键型软件和服務。)

14%:不靈活,不積极尋求客戶反馈

忽视用户确實會導致失败。對於大多数初創企业来说,短视和無法收集用户反饋是致命的错誤。

例如,网絡内容管理係统公司eCrowds说:

我们花了太多時间為自己打造,却没有從潛在客户那裏收集反饋。

这很容易導致视野狹窄。我建议从开始掌握真正的目標客戶所花的时间不应超過两三个月。

同樣,沃特尔蒂德写道:

我们没有花足夠的時間與客戶交谈,也没有介绍我认为很棒的功能,但是我們没有收集足夠的客户信息。当我們意識到這一点时已经太晚了。

人們總是容易被愚弄而認為他们的產品很棒。你必须關注你的顾客並适應他们的需求。

14%:糟糕的營销

成功企业最重要的技能之一是了解目标客戶,知道如何吸引他們的注意力,并把他們变成潜在客戶和最終客戶。

一種产品能否推向市場與公司的创始人密切相关。喜欢写代码或創造产品但對產品促銷不感兴趣的公司創始人通常會导致营銷疲软。在这些案例中,市场疲軟占14%,是創业失败的原因。

正如欧弗所說:

用戶数量决定了互聯网服務的生死。在最初的一段時間內,用戶數量將有系统地增加。然后我們将達到我们能达到的最高極限。是時候做營销了。

不幸的是,我们都不擅長這個。更糟糕的是,没有人有足够的时間來弥补差距。如果我們處理上述问题,這将是我们需要克服的另一個障礙。

17%:有了這個产品,我現在隻需要一個商業模式

失敗的創始人似乎同意商业模式很重要& mdash& mdash固执于单一渠道或无法找到赚大钱的方法會让投資者犹豫不决,讓創始人無法利用他们獲得的每一个機會。

正如图托爾斯普裏寫道:

尽管圖托尔斯普里取得了很大成就,但我們還未能创建一個可擴展的业務。......

Tutorspree沒有扩張,因為我們依賴於一个單一的渠道,这個渠道很快就突然從我们身邊轉移了。

搜索引擎優化从一開始就被整合到我們的模型中。随着我们的成长和发展,它对我們的业务越来越重要。

在早期,在Y Combinator期间,我們沒钱买。搜索引擎優化是免费的,所以我們關注它並熟练地使用它。

(搜索引擎優化是英文搜索引擎優化的缩写,被解釋为& ldquo搜索引擎优化;Y Combinator成立于2005年,是美国著名的企業孵化器。Y Combinator支持初創企業,并为它們提供業务指南。)

17% & ldquo;用户不友好。制品

不管是有意還是無意,当你忽视用户的需求时,坏事就会發生。

关於他們的产品界面,遊戲层写道:

归根結底,我認為PMOG(被動多人在線游戲)缺乏太多的核心游戏動力來推動狂熱的大規模采用。

&ldquo。留下有趣的網絡注釋痕迹& rdquo这個概念太深奧了,大多数人都無法接受。

回顧过去,我認為我們需要做好准备,放下自己,做一些让玩家第一次接觸游戏时更容易玩的事情。

(用戶界麵是用戶界面的縮寫)。指用户的操作界面,界麵設计主要指界面风格和美觀程度。)

18%:定价/成本问题

定價是一门黑暗的艺術,當涉及到创业的成敗時,它强調了在公司特定成本的背景下通过正確定价产品来赚钱的困难。

快樂木卫一从幾個方麵看待這场鬥争。他們寫道:

我们每月最貴的一餐是300美元。失去的顾客沒有抱怨價格。我们隻是没有达到他们的期望。我们最初是根据記录的数量來定价的。由于我们的客戶无法控製錄像的数量,大多数用户在使用錄像数量时都非常谨慎。订阅顯示,基於錄像總长度的定價對我们来说更有意义。

(快乐输入輸出幫助軟件開发人員收集用戶的輸入输出应用程序使用數据。反饋记录將以手機屏幕視頻的形式保存,這将有助於開發人員更直观地了解用户如何使用软件,從而有針对性地改進他們的軟件。)

19%:被竞爭淘汰

尽管過去的陳词濫調告訴初创企業不要專注於竞爭,但现实是,一旦一个想法变得熱门或被市场认可,新企业可能很快就会加入進來。

盡管沉迷於競争是不明智的,但忽視竞爭也是我們案例中19%的初创企业失敗的原因。

威萨比的马克·赫德蘭在事後分析中談到了这一點:

在更差的數據聚合方法和Wesabe允許您做更多工作之間,使用Mint将更容易获得良好的体驗,并且获取過程將更快。

我提到的一切-& mdash;& mdash不要依賴单一的资源提供商,保護用戶隱私,帮助用户在他们的財務生活中做出積极的改变& mdash& mdash所有這些都是我們追求自己想要的合理理由。

然而,如果產品不可用,上述所有內容都是無用的。

23%:不合适的团队

擁有一支拥有不同技能的多样化團队通常被認为是初創企业成功的关键。

失敗的企業常常哀歎。我希望我們从一开始就有首席技術官&rdquo,熱愛商業研究的创始人。。

卓尔不群的乔布斯在事後分析中写道:

創始團隊无法獨立开发自己的最低可行产品。这是一個错误的理解。如果創建团队不能自己推出產品(或者在自由職業者的少量外部幫助下),它就不应该启動。我們本可以让更多的聯合創始人加入,这些人的工资可以通过公平支付,但我们没有。

在某些情況下,創始團队希望他們有更多的制衡。正如宣布者创始人所写的那樣。這让我回到了一個根本问題,我沒有一個伙伴来平衡我,並为业务和技术決策提供可靠的检查。

(MVP:最小可行产品,在开發产品时,製作一個简單的原型来快速检查你的产品或方向是否可行。如果可行,快速迭代,不断修改產品,最終适應市場需求。)

29%:消費空金融

有限的资金和时间需要合理分配。如何使用你的钱是一个經常被問到的難題,也是初創企业失敗的原因(29%)。

正如Flud的团隊所說,现金耗尽通常会導致初创企业在产品市場匹配和企业转型方面的失敗,還有其他原因:

事实上,Flud最终被殺是因為它无法籌集到额外的资金。

尽管有很多方法來追求永遠難以捉摸的产品市场匹配(和货币化),Flud最終還是没錢了,被打败了。

42%:構建问题解决方案並不都是針對需求的

42%的案例认为解決有趣的问题而不是能夠滿足市場需求的问題是失败的主要原因。

正如患者溝通者所写:

我意识到,基本上,我们没有客户,因为没有人真正对我們建立的模型感興趣。醫生想要的病人比高效診所多。

樹屋逻輯在他们的分析报告中提出了这个概念:

當創始公司没有解決市場問题时,他们失敗了。

我们还没有解決一個大到足以提供可扩展解決方案的问题。

我们有好的技术,關於购物行為的大量数据,作为领导者的聲譽,專業知識,好的顧问等等,但是我們没有一個可擴展的解決方法。

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