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「创业失败的案例」通过对101例故障案例的分析,总结出20个故障原因。

來源| bigdatadigest

「创业失败的案例」通过对101例故障案例的分析,总结出20个故障原因。

從產品和市場的不匹配到团队成員之間的不和諧,我們通过對101个创業失敗案例的分析,总结了创業失败的前20個原因。

问:创業失败的原因

我們将分析世邦魏理仕(CB Insights)的數據(世邦魏理仕是一家风險投資数據公司,定期发布经濟發展趨势,如按需經济和独角兽公司名單),看看我们能否回答這个問题。

同時,在逐一分析這101个失敗的啟動案例後,我们學到了兩件事:

首先,初创公司很少因為一个原因而失敗。

其次,在这些情況下,失敗有许多原因。

经過篩選,我們发现了他们失敗的20个最重要的原因。

因为许多初创公司有多种失败原因,你会发現這20种突出的失败原因的比例不是100%(遠远超过100%)。下图是對相关案例和每個原因的解釋。

这裏当然沒有幸存者偏见,但是對于創業生態係统中的任何人來說,都有许多相关的教訓。

(幸存者偏见:認知偏见。它的邏辑謬误表明它过于關注當前的人或事&现狀;幸存下來的一些经历。然而,那些不在视野之內或无法在这些事件中生存的人或事物經常被忽视。谬误在于生存過程B的個体A具有特征C,所以任何個体生存过程B都需要特征C,具有特征C但无法生存過程B的个体被忽略,不予討论。)

值得注意的是,如果创始人没有足够的勇氣分享他们创業失敗的故事,就不會有这种数據分析。所以我非常感谢他們。

7%:必要时没有成功的轉換

这些公司中有7%的公司選擇了不能从糟糕的產品、糟糕的就業或糟糕的决策中迅速轉变或改变作為失敗的原因。

灌输一個坏主意不仅会消耗资源和金钱,而且会讓员工感到沮丧,因为没有任何进展。

正如基思·诺瓦克在伊梅尔西夫一案中所寫:

我们被困在变革之中& mdash& mdash在我們知道行不通的战略和我们相信会成功但難以積极追求的目标中。

对公司和個人來说,这都是一个非常困難的地方。

我们非常沮喪,因為我們不能正确地实施我們的新战略,也沒有每天都取得有意义的进展。这是我们公司走向失败的第一步。

即使我們已經把我們所有的一切都投入到这个時期,我們最终還是沒有跨过这個门槛。

8%:過度用力

企业家通常无法平衡工作和生活,因此過度工作的风险很高。過度劳累占8%。

必要時减少损失,看到死路一条时轉移精力,避免过度疲劳被认为是成功的重要能力。

同样,拥有一個坚實、多樣化和勤奮的團隊也很重要,这樣的責任可以分担。

Blurtt案例的分析向我们展示了疲勞對初創企業发展势頭的影响。

8%:無法充分利用自己的网络和社交圈子

我們经常聽到企業家抱怨他们缺乏網絡或投資者联系,但我们驚讶地发现,初创企業失败的原因之一是初创企業沒有適当利用他们的人际关系圈。

正如菊子所寫:

让你的投资者参與進來。你的投資者已經准备好幫助你了。让他们从一開始就加入进来。不要害怕向他们寻求帮助。

我认为我们从一開始就犯了自己做每件事的錯误,可能是因为我們覺得不安全,因為我們對商業世界太陌生了。但這是错误的。

8%:法律挑战

有時,一家初創企业可以从一個簡單的个人发展成为一家充满法律複杂性的公司,这可能是初创企业失败的核心原因。

正如Decide.com在他的案例研究中所寫:

我們被告知,他們說我们是非法的,他们将暫停我們的附属账戶,除非它被删除。我们挣的錢不多,但这个账戶可能占公司利润的80%以上。

一些音樂初創企業在处理唱片公司問題和法律问题时会招致高額成本,這也是初創企業失败的原因之一。

著名企業家轉盤調頻寫道:

基本上,我没有從音乐创業的失敗中吸取很多教训。音樂创业是一個極其昂贵的投机行為,音乐產业本身也是一个很難从事的行业。

我們将超过四分之一的錢花在了與音樂支持相关的法律費用、版稅和服务上。这对我們来說是限制性的。我们必须停止增长,因為我們不能国际化。

8%:沒有融资或利息的投資者

许多企业家明確指出,投資者對种子跟蹤階段或整个过程缺乏興趣與更常见的失败原因有关-& mdash;& mdash沒钱& mdash& mdash关联。

9%:地理位置

位置是一个问題,體现在几個不同的方面。

首先,创业的概念和地點必須一致。

米特羅寫道:

我们推出了产品,动員了芝加哥的所有朋友。然后,该地區最大的報紙都給了我们美麗而詳細的報道。

事情进展順利,但我们很快發現了問题:

芝加哥有数百個活跃用戶並不意味着你在不到100英裏外的密爾沃基有两個活躍用戶,更不用说在纽約或旧金山了。软件和概念不会超出其物理邊界。

位置也是远程团队失败的重要原因。關鍵是,如果你的團队正在遠程工作,那么你必须確保找到有效的溝通方法。否則,缺乏團隊合作和计劃可能会導致失敗。

正如德弗所写:

远程团隊最明顯的缺点之一是管理困难。在一個州,管理工資、失业、保险等。很痛苦。对於一个小团隊来说,這是主要的擔忧和分心。

9%:缺乏熱情和專業知识

世界上有许多好主意,但是9%的失败的初创企业的創始人發现,缺乏某一領域的熱情和專業知識是初創企業失敗的一个非常重要的原因,不管你的想法有多好。

其中,《新聞傾斜》(NewsTilt)坦率地表示,他們对自己選择的领域不感兴趣。他写道:

公平地说,我們並不真正关心新闻。我希望有一個完美的博客评論系统。为此,我们開始創建評論產品。這被證明是有史以来最好的评论系统,这讓我们找到了一個理想的客戶:報纸。雖然我认为他們永远不会买,但我们已经想出了一种產品,如果它存在的話,人们会願意使用。

然而,我們並不真正关心新闻業,甚至也不關心熱情的新闻读者。如果我们每天做的第一件事是去news.bbc.co.uk,我們应該已经生產了這個产品。然而,即使我们有新聞倾斜,它也不是一個讓我快乐的地方。我仍然浏覽黑客新闻和Reddit。那麽,我们如何才能創造出一种只有商業利益的產品呢?

10%:改造后更糟

像Burbn向Instagram的轉型或该點向Groupon的轉型可以进行得非常順利。或者這些转变是错误道路的开始。

正如Flowtab在他的失败案例中解釋的:

转化為轉化毫无價值。

這應该是一个經過計算的问題:业务模型的制定、假設的驗證和结果的测量。

否则,你什麽也學不到。

13%:與投資者或合作夥伴的分歧

对于一家失败的初创企业來說,与合作伙伴的分歧是一個致命的問題。然而,这種尖銳的矛盾並不僅限於創办公司的團隊。当它遇到投资者的麻煩時,事情很快就會变得更糟,正如ArsDigital一案所证實的那样。

菲利普·格林斯潘寫道:

彼得·布鲁姆(Peter Bloom)、奇普·哈紮德(Chip Hazard)和艾倫·沙欣(Allen Shaheen)(CEO)在ArsDigita擁有绝對權力約一年。

年內,他们:

花2000万美元讓公司回到我當首席执行官时的利润水平。

拒绝微软關於成为第一家软件公司的提議(2000年夏天)。NET产品(微软的一名員工和艾倫在一次後續會議上回来说:& ldquo他让我想起了哈利普,我们合作过的许多公司的首席执行官。& hellip他們已经破产了。&rdquo。

放棄旧的但功能齐全的产品(ACS 3.4);在完成新產品(ACS 4.x)之前;你應该知道,这是一个眾所周知的殺死軟件产品經验丰富的公司的方法。Informix自毀,因为人們不知道是运行第7版還是新的高級版本9,所以人們求助於甲骨文。

設计了一个高得多的成本结构。我有80名員工,基本工资低於10万美元,每年给我带來高達2000万美元的利润。格雷洛克公司(Greylock)、通用大西洋公司(General Atlantic)和艾伦公司(Allen's ArsDigita)有近200个新的經理职位,每个職位的年薪都超过20萬美元,程序員的基本工資为12.5萬美元,等等。这種高成本結構是由周一至周五从9點到5点的新工作文化造成的。艾伦、格雷洛克和通用大西洋公司不會在周末进入公司大楼,員工也不会。

放棄市场领導和意识形态領导。

13%:失去焦點

13%的失敗案例可以歸因於分心、個人问题或其他分心。

正如我的支持者在他们创業经历的結尾寫道:

最后,當我们从SXSW回来时,我们都开始失去興趣。該团队想知道这最終會走向何方。我想知道我是否應该经營一家有投資者、对员工负责并向投资者委员会报告的初創公司。

13%:在錯误的时間发布产品

如果你过早发布你的產品,用戶的評論可能不够好,如果他們对你的第一印象是负面的,很难收回他們。

如果你發布产品太晚,你可能會错過市场上的機會。

正如一名卡塞爾達員工所说:

就[·卡塞爾达而言,我们的技術更新速度超过了客户的適应能力。我们的技术創新并沒有真正准备好满足客戶的需求,也就是说,當他們想要64位时,我们提供32位,并且我们在操作系統环境仍在完善的同時繼续前進& mdash[乌班圖Linux制造商]规范是对的,但是紅帽在哪里?我们仍然過早發布产品。

(紅帽)(纽约證券交易所:RHT)是一家开源解決方案提供商,也是標准普爾500指數的成员。紅帽为操作係统、存儲、中間件、虚拟化和雲計算等许多重要的信息技术提供任务关鍵型軟件和服务。)

14%:不靈活,不積極尋求客户反饋

忽视用戶确實会导致失败。對於大多數初創企业來說,短视和无法收集用户反馈是致命的错误。

例如,網络內容管理系統公司eCrowds说:

我们花了太多时间为自己打造,却没有從潛在客户那里收集反饋。

這很容易導致视野狹窄。我建议从开始掌握真正的目標客戶所花的時间不应超過两三個月。

同樣,沃特尔蒂德写道:

我們沒有花足夠的時间与客户交談,也没有介绍我认为很棒的功能,但是我們沒有收集足夠的客戶信息。当我們意識到这一點时已經太晚了。

人们总是容易被愚弄而认为他们的產品很棒。你必须关注你的顾客並適应他們的需求。

14%:糟糕的營销

成功企業最重要的技能之一是了解目标客戶,知道如何吸引他们的注意力,並把他們变成潜在客户和最终客户。

一種产品能否推向市場與公司的創始人密切相关。喜欢寫代码或创造產品但对產品促銷不感興趣的公司創始人通常會导致营销疲軟。在這些案例中,市场疲軟占14%,是創業失败的原因。

正如歐弗所說:

用户數量决定了互联网服務的生死。在最初的一段時間內,用户数量将有系統地增加。然后我们將達到我們能達到的最高極限。是時候做营销了。

不幸的是,我們都不擅长這个。更糟糕的是,没有人有足够的時間来弥補差距。如果我們處理上述问题,這將是我们需要克服的另一個障礙。

17%:有了這个產品,我現在隻需要一個商业模式

失败的创始人似乎同意商业模式很重要& mdash& mdash固执於單一渠道或无法找到賺大钱的方法会让投資者猶豫不決,讓创始人无法利用他们获得的每一個機会。

正如图托尔斯普里写道:

盡管圖托尔斯普里取得了很大成就,但我们還未能创建一個可擴展的业務。......

Tutorspree没有扩張,因為我们依赖于一个單一的渠道,這個渠道很快就突然從我们身邊转移了。

搜索引擎優化从一開始就被整合到我們的模型中。隨著我们的成長和发展,它對我们的業务越來越重要。

在早期,在Y Combinator期间,我們没錢买。搜索引擎優化是免費的,所以我们关注它并熟练地使用它。

(搜索引擎优化是英文搜索引擎优化的缩寫,被解释为& ldquo搜索引擎優化;Y Combinator成立於2005年,是美國著名的企业孵化器。Y Combinator支持初創企业,并為它们提供業務指南。)

17% & ldquo;用户不友好。製品

不管是有意還是无意,當你忽视用戶的需求時,坏事就會发生。

关於他们的产品界麵,遊戲层写道:

歸根結底,我認为PMOG(被動多人在线游戲)缺乏太多的核心遊戲動力來推動狂熱的大规模采用。

&ldquo。留下有趣的网络注釋痕迹& rdquo這个概念太深奧了,大多數人都无法接受。

回顧過去,我認为我們需要做好準备,放下自己,做一些讓玩家第一次接觸遊戲时更容易玩的事情。

(用户界麵是用戶界面的缩寫)。指用戶的操作界面,界麵设计主要指界麵風格和美觀程度。)

18%:定价/成本問題

定价是一門黑暗的艺術,當涉及到创業的成敗时,它強調了在公司特定成本的背景下通过正确定价产品来赚钱的困難。

快乐木衛一從幾個方面看待这場斗争。他們写道:

我们每月最貴的一餐是300美元。失去的顾客没有抱怨價格。我們只是没有達到他们的期望。我们最初是根據记錄的数量来定價的。由于我们的客戶无法控制錄像的數量,大多數用戶在使用錄像數量时都非常谨慎。订閱显示,基于錄像总长度的定價对我們來說更有意义。

(快樂輸入輸出帮助軟件開发人員收集用戶的输入输出应用程序使用数據。反馈记錄將以手機屏幕視頻的形式保存,这将有助于开發人員更直觀地了解用戶如何使用软件,從而有针對性地改进他們的軟件。)

19%:被競爭淘汰

盡管過去的陈词濫调告诉初創企業不要专注於竞爭,但現实是,一旦一個想法变得热門或被市场认可,新企业可能很快就会加入进來。

尽管沉迷於竞爭是不明智的,但忽视競争也是我们案例中19%的初創企业失败的原因。

威萨比的馬克·赫德兰在事後分析中谈到了这一点:

在更差的數據聚合方法和Wesabe允許您做更多工作之間,使用Mint將更容易獲得良好的體驗,并且获取過程將更快。

我提到的一切-& mdash;& mdash不要依赖單一的資源提供商,保護用戶隱私,帮助用户在他們的财务生活中做出積极的改變& mdash& mdash所有这些都是我们追求自己想要的合理理由。

然而,如果產品不可用,上述所有內容都是無用的。

23%:不合適的团隊

拥有一支拥有不同技能的多樣化团队通常被认为是初創企業成功的关键。

失敗的企业常常哀叹。我希望我們从一開始就有首席技術官&rdquo,熱愛商業研究的創始人。。

卓爾不群的喬布斯在事后分析中写道:

创始團隊无法獨立开发自己的最低可行產品。這是一个错误的理解。如果创建团队不能自己推出產品(或者在自由職业者的少量外部帮助下),它就不應该啟动。我们本可以讓更多的聯合創始人加入,这些人的工資可以通過公平支付,但我們没有。

在某些情況下,创始团隊希望他们有更多的制衡。正如宣布者创始人所写的那样。這让我回到了一個根本問题,我沒有一個伙伴来平衡我,并為業務和技術決策提供可靠的检查。

(MVP:最小可行产品,在開發產品时,製作一个簡單的原型来快速检查你的产品或方向是否可行。如果可行,快速迭代,不断修改產品,最終适应市場需求。)

29%:消费空金融

有限的資金和時間需要合理分配。如何使用你的錢是一个經常被问到的難题,也是初创企业失敗的原因(29%)。

正如Flud的團队所說,现金耗盡通常会导致初創企業在产品市場匹配和企业轉型方麵的失败,還有其他原因:

事實上,Flud最终被殺是因為它无法籌集到额外的資金。

尽管有很多方法来追求永远難以捉摸的产品市场匹配(和貨币化),Flud最終还是没钱了,被打敗了。

42%:构建问题解決方案并不都是针對需求的

42%的案例認為解决有趣的问題而不是能够满足市场需求的問题是失敗的主要原因。

正如患者溝通者所寫:

我意识到,基本上,我們没有客戶,因为没有人真正对我們建立的模型感興趣。醫生想要的病人比高效诊所多。

樹屋逻輯在他們的分析報告中提出了這個概念:

當创始公司没有解决市場問題時,他們失敗了。

我們还没有解决一个大到足以提供可擴展解决方案的問題。

我們有好的技術,關于购物行為的大量數据,作为领导者的声誉,专业知识,好的顾問等等,但是我們没有一個可扩展的解決方法。

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