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「创业的案例」通过对101例故障案例的分析,总结出20个故障原因。

來源| bigdatadigest

「创业的案例」通过对101例故障案例的分析,总结出20个故障原因。

从產品和市場的不匹配到团队成员之间的不和諧,我們通過对101个創業失败案例的分析,总结了創業失敗的前20個原因。

問:創业失败的原因

我們將分析世邦魏理仕(CB Insights)的数据(世邦魏理仕是一家风險投资數據公司,定期发布经济發展趋勢,如按需經濟和独角獸公司名单),看看我们能否回答這个问题。

同时,在逐一分析這101個失敗的启動案例後,我們学到了兩件事:

首先,初創公司很少因为一個原因而失敗。

其次,在这些情況下,失败有许多原因。

經过筛选,我们发现了他们失敗的20個最重要的原因。

因為許多初创公司有多种失败原因,你會發现这20種突出的失败原因的比例不是100%(远遠超過100%)。下圖是對相關案例和每個原因的解释。

这裏当然没有幸存者偏见,但是对於创業生態係统中的任何人來說,都有许多相关的教训。

(幸存者偏见:认知偏見。它的逻輯謬誤表明它過于關注當前的人或事&现状;幸存下來的一些经历。然而,那些不在视野之內或无法在這些事件中生存的人或事物经常被忽视。謬誤在于生存過程B的个体A具有特征C,所以任何個體生存过程B都需要特征C,具有特征C但无法生存过程B的個体被忽略,不予討論。)

值得注意的是,如果创始人沒有足夠的勇氣分享他们创业失败的故事,就不會有這种數據分析。所以我非常感謝他們。

7%:必要時没有成功的转換

這些公司中有7%的公司選擇了不能從糟糕的产品、糟糕的就業或糟糕的決策中迅速转變或改變作为失败的原因。

灌輸一个坏主意不仅会消耗資源和金钱,而且会讓員工感到沮喪,因為沒有任何进展。

正如基思·诺瓦克在伊梅尔西夫一案中所写:

我們被困在变革之中& mdash& mdash在我们知道行不通的戰略和我们相信會成功但難以積極追求的目标中。

對公司和个人來说,这都是一个非常困难的地方。

我们非常沮喪,因为我们不能正確地实施我们的新战略,也没有每天都取得有意義的進展。这是我们公司走向失敗的第一步。

即使我们已经把我們所有的一切都投入到這个時期,我们最終還是沒有跨過这個門槛。

8%:過度用力

企业家通常无法平衡工作和生活,因此过度工作的風險很高。過度劳累占8%。

必要时减少損失,看到死路一條時转移精力,避免過度疲劳被认为是成功的重要能力。

同樣,拥有一个坚實、多样化和勤奋的团队也很重要,這样的责任可以分擔。

Blurtt案例的分析向我們展示了疲劳對初创企业發展势頭的影响。

8%:无法充分利用自己的网络和社交圈子

我們經常听到企业家抱怨他們缺乏网絡或投資者聯系,但我们惊訝地發现,初創企業失敗的原因之一是初创企业没有適当利用他们的人際關係圈。

正如菊子所写:

让你的投資者参與進來。你的投資者已经准備好帮助你了。讓他们从一开始就加入進来。不要害怕向他們尋求帮助。

我认為我们從一開始就犯了自己做每件事的錯误,可能是因为我们覺得不安全,因為我们對商業世界太陌生了。但这是错誤的。

8%:法律挑戰

有时,一家初创企业可以从一個簡单的個人发展成為一家充满法律复杂性的公司,这可能是初創企業失败的核心原因。

正如Decide.com在他的案例研究中所寫:

我们被告知,他們说我們是非法的,他們將暫停我們的附屬账户,除非它被刪除。我们挣的钱不多,但这个賬戶可能占公司利润的80%以上。

一些音樂初创企業在處理唱片公司問题和法律問题时會招致高額成本,這也是初创企业失敗的原因之一。

著名企业家转盘調頻寫道:

基本上,我没有从音乐创业的失败中吸取很多教训。音乐创业是一個极其昂貴的投機行為,音乐產业本身也是一個很难從事的行业。

我们將超过四分之一的錢花在了與音乐支持相關的法律费用、版稅和服務上。这對我們來說是限製性的。我们必須停止增长,因为我們不能國际化。

8%:沒有融资或利息的投资者

许多企業家明確指出,投资者對种子跟踪階段或整個过程缺乏兴趣与更常见的失敗原因有关-& mdash;& mdash没钱& mdash& mdash關聯。

9%:地理位置

位置是一個問题,体现在幾个不同的方麵。

首先,创业的概念和地点必須一致。

米特羅寫道:

我们推出了產品,動员了芝加哥的所有朋友。然後,该地区最大的报紙都給了我们美麗而详细的報道。

事情進展顺利,但我们很快发現了问題:

芝加哥有数百个活跃用户并不意味著你在不到100英裏外的密爾沃基有兩个活跃用户,更不用说在纽約或舊金山了。软件和概念不会超出其物理邊界。

位置也是远程團队失败的重要原因。关键是,如果你的團队远程工作,那么你必须確保找到有效的溝通方法。否则,缺乏团隊合作和計劃可能會导致失败。

正如德弗所写:

遠程团队最明显的缺點之一是管理困难。在一個州,管理工資、失業、保險等。很痛苦。對於一个小团隊来说,这是主要的担忧和分心。

9%:缺乏熱情和專業知識

世界上有许多好主意,但是9%的失败的初创企業的创始人發現,缺乏某一领域的热情和专業知識是初創企業失敗的一個非常重要的原因,不管你的想法有多好。

其中,《新闻傾斜》(NewsTilt)坦率地表示,他们對自己选擇的领域不感兴趣。他写道:

公平地說,我们并不真正關心新聞。我希望有一個完美的博客评论係統。為此,我們开始創建評論產品。这被证明是有史以來最好的评論系统,這讓我们找到了一個理想的客戶:報紙。虽然我认为他们永远不會买,但我们已经想出了一种产品,如果它存在的話,人们会願意使用。

然而,我们並不真正关心新聞業,甚至也不关心熱情的新闻读者。如果我們每天做的第一件事是去news.bbc.co.uk,我們应該已经生產了这个产品。然而,即使我们有新闻倾斜,它也不是一个让我快樂的地方。我仍然浏览黑客新聞和Reddit。那么,我们如何才能創造出一種只有商业利益的产品呢?

10%:改造後更糟

像Burbn向Instagram的转型或该点向Groupon的轉型可以進行得非常順利。或者这些转变是错誤道路的開始。

正如Flowtab在他的失败案例中解释的:

转化為转化毫无價值。

這應该是一個经過计算的问題:業务模型的制定、假设的验證和結果的測量。

否则,你什么也學不到。

13%:與投資者或合作伙伴的分歧

对于一家失敗的初创企業来說,與合作夥伴的分歧是一個致命的问题。然而,這種尖锐的矛盾並不僅限于创办公司的团隊。当它遇到投资者的麻煩时,事情很快就会變得更糟,正如ArsDigital一案所证實的那样。

菲利普·格林斯潘寫道:

彼得·布魯姆(Peter Bloom)、奇普·哈紮德(Chip Hazard)和艾倫·沙欣(Allen Shaheen)(CEO)在ArsDigita拥有絕對權力約一年。

年内,他們:

花2000万美元讓公司回到我当首席执行官時的利潤水平。

拒绝微软關於成為第一家软件公司的提议(2000年夏天)。NET产品(微软的一名員工和艾伦在一次后續會議上回来說:& ldquo他让我想起了哈利普,我們合作过的许多公司的首席执行官。& hellip他们已經破產了。&rdquo。

放棄舊的但功能齐全的產品(ACS 3.4);在完成新產品(ACS 4.x)之前;你应該知道,这是一个眾所周知的殺死软件產品經驗豐富的公司的方法。Informix自毁,因為人們不知道是运行第7版還是新的高級版本9,所以人們求助於甲骨文。

設計了一個高得多的成本结构。我有80名员工,基本工资低于10萬美元,每年給我带来高達2000万美元的利润。格雷洛克公司(Greylock)、通用大西洋公司(General Atlantic)和艾倫公司(Allen's ArsDigita)有近200个新的经理职位,每個職位的年薪都超过20萬美元,程序员的基本工资为12.5万美元,等等。這種高成本結构是由周一至周五从9点到5點的新工作文化造成的。艾倫、格雷洛克和通用大西洋公司不會在周末进入公司大楼,員工也不会。

放棄市場领導和意識形態领导。

13%:失去焦点

13%的失败案例可以归因於分心、个人问題或其他分心。

正如我的支持者在他們創業經曆的结尾寫道:

最后,当我们从SXSW回來時,我们都開始失去兴趣。該团隊想知道這最终會走向何方。我想知道我是否應该經營一家有投资者、對员工负責并向投資者委员會報告的初创公司。

13%:在錯误的时间發布产品

如果你过早发布你的產品,用户的评论可能不够好,如果他們對你的第一印象是負麵的,很難收回他們。

如果你发布产品太晚,你可能会錯過市場上的機會。

正如一名卡塞尔达员工所说:

就[·卡塞爾達而言,我們的技術更新速度超過了客户的適應能力。我们的技术创新并沒有真正準备好滿足客戶的需求,也就是說,當他們想要64位時,我们提供32位,并且我們在操作系统環境仍在完善的同時繼续前进& mdash[乌班圖Linux制造商]规範是對的,但是紅帽在哪里?我們仍然過早發布产品。

(紅帽)(纽约证券交易所:RHT)是一家開源解决方案提供商,也是標准普爾500指數的成員。紅帽为操作系統、存储、中间件、虚擬化和雲计算等许多重要的信息技術提供任務关鍵型軟件和服务。)

14%:不灵活,不積极尋求客戶反饋

忽視用戶確實會導致失敗。對於大多數初创企業来说,短视和无法收集用戶反饋是致命的錯误。

例如,網络內容管理系統公司eCrowds說:

我們花了太多时间为自己打造,却沒有從潜在客戶那裏收集反饋。

这很容易導致視野狭窄。我建議从开始掌握真正的目标客户所花的时間不应超過两三個月。

同樣,沃特尔蒂德寫道:

我们没有花足够的時间与客户交谈,也沒有介紹我认为很棒的功能,但是我們沒有收集足夠的客戶信息。当我們意識到这一点时已經太晚了。

人们總是容易被愚弄而认為他们的产品很棒。你必须关注你的顾客并適应他们的需求。

14%:糟糕的營销

成功企業最重要的技能之一是了解目标客戶,知道如何吸引他們的注意力,并把他们变成潛在客戶和最终客戶。

一種產品能否推向市场與公司的创始人密切相关。喜欢写代碼或创造產品但對產品促销不感兴趣的公司創始人通常會導致營銷疲軟。在這些案例中,市場疲软占14%,是创業失败的原因。

正如歐弗所說:

用户数量决定了互联網服务的生死。在最初的一段時間內,用户数量將有係统地增加。然後我们将達到我們能达到的最高極限。是时候做营销了。

不幸的是,我們都不擅长這個。更糟糕的是,沒有人有足够的時间来彌补差距。如果我们处理上述问題,这將是我们需要克服的另一个障礙。

17%:有了這個产品,我现在只需要一個商業模式

失敗的创始人似乎同意商业模式很重要& mdash& mdash固执於單一渠道或无法找到賺大錢的方法会讓投资者猶豫不決,让创始人無法利用他們獲得的每一个機会。

正如图托尔斯普裏寫道:

盡管图托尔斯普裏取得了很大成就,但我們還未能創建一個可扩展的業務。......

Tutorspree没有扩张,因為我们依賴於一個單一的渠道,這个渠道很快就突然從我们身边转移了。

搜索引擎優化從一開始就被整合到我們的模型中。隨着我们的成长和發展,它对我们的业务越來越重要。

在早期,在Y Combinator期間,我们没錢買。搜索引擎優化是免費的,所以我们关注它並熟练地使用它。

(搜索引擎優化是英文搜索引擎優化的縮寫,被解釋为& ldquo搜索引擎優化;Y Combinator成立於2005年,是美國著名的企业孵化器。Y Combinator支持初創企业,並為它们提供业务指南。)

17% & ldquo;用户不友好。製品

不管是有意还是無意,當你忽视用戶的需求時,坏事就会发生。

關于他们的产品界面,游戲層寫道:

归根結底,我认为PMOG(被动多人在线遊戲)缺乏太多的核心游戏動力來推動狂热的大规模采用。

&ldquo。留下有趣的網络注釋痕跡& rdquo这个概念太深奥了,大多數人都无法接受。

回顾過去,我认為我們需要做好準備,放下自己,做一些让玩家第一次接觸游戏時更容易玩的事情。

(用户界麵是用户界麵的缩寫)。指用戶的操作界麵,界麵设計主要指界面風格和美觀程度。)

18%:定價/成本問題

定價是一门黑暗的艺術,當涉及到創业的成敗时,它強调了在公司特定成本的背景下通過正确定价产品来赚錢的困难。

快乐木衛一從几個方面看待这場斗爭。他们写道:

我们每月最贵的一餐是300美元。失去的顧客沒有抱怨价格。我们只是沒有達到他們的期望。我们最初是根據記錄的數量来定价的。由於我們的客戶无法控制录像的數量,大多數用戶在使用录像数量時都非常謹慎。訂閱显示,基於錄像總長度的定价对我們来说更有意義。

(快乐输入輸出幫助軟件開發人员收集用户的輸入輸出應用程序使用數据。反馈記錄将以手机屏幕视频的形式保存,這将有助於开发人员更直觀地了解用戶如何使用软件,從而有针对性地改進他们的软件。)

19%:被競爭淘汰

尽管过去的陈词滥调告诉初創企业不要专注於竞争,但现实是,一旦一個想法变得熱門或被市場認可,新企业可能很快就会加入進来。

尽管沉迷于竞爭是不明智的,但忽视競爭也是我们案例中19%的初创企業失败的原因。

威萨比的馬克·赫德蘭在事后分析中谈到了这一點:

在更差的数據聚合方法和Wesabe允许您做更多工作之间,使用Mint將更容易獲得良好的体驗,并且获取过程將更快。

我提到的一切-& mdash;& mdash不要依赖單一的資源提供商,保護用户隱私,幫助用户在他们的財務生活中做出積極的改變& mdash& mdash所有這些都是我們追求自己想要的合理理由。

然而,如果產品不可用,上述所有內容都是無用的。

23%:不合适的團隊

擁有一支拥有不同技能的多样化團队通常被認為是初創企业成功的關鍵。

失败的企業常常哀歎。我希望我們從一開始就有首席技術官&rdquo,熱愛商业研究的創始人。。

卓爾不群的乔布斯在事后分析中写道:

创始团队无法獨立开发自己的最低可行产品。這是一個錯誤的理解。如果创建团队不能自己推出产品(或者在自由職業者的少量外部帮助下),它就不应该啟動。我们本可以讓更多的联合创始人加入,这些人的工资可以通過公平支付,但我們没有。

在某些情况下,创始团队希望他们有更多的制衡。正如宣布者创始人所写的那樣。這讓我回到了一個根本問題,我沒有一个伙伴来平衡我,并为业務和技术决策提供可靠的檢查。

(MVP:最小可行產品,在開發产品時,製作一個簡單的原型來快速检查你的產品或方向是否可行。如果可行,快速迭代,不断修改产品,最终適應市场需求。)

29%:消费空金融

有限的資金和時间需要合理分配。如何使用你的钱是一個经常被問到的难題,也是初創企业失败的原因(29%)。

正如Flud的團队所说,现金耗盡通常會导致初创企業在产品市場匹配和企業转型方麵的失敗,还有其他原因:

事实上,Flud最終被殺是因為它無法籌集到額外的資金。

尽管有很多方法来追求永远难以捉摸的產品市场匹配(和货币化),Flud最終還是沒钱了,被打敗了。

42%:構建問題解決方案並不都是針对需求的

42%的案例認為解决有趣的問题而不是能够满足市場需求的問題是失敗的主要原因。

正如患者溝通者所寫:

我意識到,基本上,我们没有客户,因為沒有人真正对我们建立的模型感兴趣。医生想要的病人比高效診所多。

树屋逻輯在他們的分析报告中提出了這个概念:

当创始公司没有解決市场问题時,他們失败了。

我們還没有解决一个大到足以提供可扩展解决方案的问題。

我們有好的技術,关於购物行为的大量數据,作為领导者的聲譽,專業知识,好的顧問等等,但是我们沒有一个可扩展的解决方法。

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