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「项目管理怎么做」如何进行项目管理?

温|花生醬先生

「项目管理怎么做」如何进行项目管理?

每個人都是产品經理。

你的恐懼通常不是来自失败,而是來自毫无头緒的失敗。

你的焦虑通常不是来自成功,而是来自無法解释的成功。

什么是項目管理?

也許你现在還没有項目管理的概念,或者認为它是一件非常神秘的事情,部分是因为你的项目不够大,部分是因為有人承擔了項目經理的角色。但是,我認为產品經理必須了解项目管理,否则在各种团队项目中很難克服困難。

以我自己为例:

大約一年前,我对产品经理的理解是,產品经理对結果和效果负责。如果结果沒有达到預期,那是高管們的问题。

後来,我發現这個想法并沒有让我长大,因為我忽略了最終結果的很大一部分影响因素:过程。

我最初认为,如果文檔寫得好,需求陈述得好,验收做得好,結果肯定會很好。但事实上,特别是隨著團队规模的增加,過程變量也在增加,并且有越來越多的相关方。基于漂移的工作方法已经发展到極限。通常,当你不打算按预期做某些事情时,你会被牵着鼻子走,當你感到疲倦,无法控制結果時。

所以现在,我把我的認識修改如下:產品经理是以结果为导向的,而以结果為導向的前提是過程控制。

这不僅仅是如何處理這個项目的問題。&ldquo。遵循現狀。这很像在篮球比赛中观看和防守。你也许可以靈活地放開一个玩家,但是面對复雜的挑三揀四,這是你需要的時候。管理。为了不失敗,我们應该意识到这一點,进行一些联合防禦,花些時間来理清頭绪,以一种有纪律的方式做事。

我該说什么?

当然,每個團隊的问題、氛圍、規章製度都是不同的,最合适的方法總是來自於你对自己团隊問題的梳理。因此,我在這裏分享有三個目的:

意識到项目管理这個問題的重要性。给項目管理提供一种思路。传播项目管理的视角和心態。

項目管理解決了哪些问題?

起初,我的工作流程是这样的。我覺得需求的输出和规划更重要,所以我對我的文檔和表达非常有信心。我觉得我只需要做以下事情:

知會各个團队需求意向开會對需求寫文檔提需求對接开發讲需求每兩周追一下进展

然而,隨着更多的团队和需求,我發現我的精力耗盡了。這幅畫的原型不再追求卓越,文件也不再严密。方法和工具已经成為越來越多的交流载体。簡單和高效是他們的目標。

这引起了更多的問题:

明明沟通過某些事,但是对方还是說不知道。明明做了一些事,但回頭觉得自己什么都沒做。明明有一些成绩,但是领導却不知道。明明很用心在做事,但是團隊氛围卻越来越差。明明目標很明確,但中途總会偏航。

這些問題数不勝數,所以我逐一梳理,看了事件的先後順序、問题的原因和可能的解决办法,并总結了以下内容。

如何進行项目管理?

首先,你必须在逻辑上做出決定,然後根據结果驗證邏辑。隻有这样,你才能在整個过程中取得進步。你可能用拳头打了老主人,但你需要練習的是每次都打老主人。然而,我已经总结了我认為的三種主要类型的项目管理問題:

沟通方式和同步的問題团隊氛围和推動的問题匯報机制和记錄的问题

為什么要總结這三個方麵?还有一個概念需要補充。碰巧是三个。這次是三大角色。

事实上,如果你仔細考慮一下,所有的項目只不過是三个角色之间的互动。這三个角色劃分如下:

責任人:责任人是每个团隊的主管,可能不是leader,但是每个團队負責這個項目最核心的人;干係人:幹系人是次於責任人的參與者,包括各个團隊的研發、設计以及運營;利益相關人:利益相关人是不直接參与項目,但与項目的结果、过程建立了联係的角色,比如大领导、资源部門等。

那么這三種人應该分别做什么呢?

责任人左右了项目的方向和進展,如果责任人停滯不前,干係人是沒有方向和源动力的。幹係人左右了項目的质量和速度,他們在一線做事,最后的實现程度是他们的考卷,虽然責任人會把控質量,但他們才是輸出者。利益相关人左右了项目的前景和價值,更多的關注和理解可以放大项目的價值,而默默无闻,是无法給项目補充能量的。

因此,對于這三個问題,對应于上述三类問題,项目經理實際上有三种解決方案:

(1)對於责任人

沟通和同步应該做好,包括面对面,电话視频,电子郵件即時消息等。更直接的面對麵交流会带来更多的信息冲突,但只有口头交流才能帶來信息保留,所以当你不确定是否要开会时,问问自己& ldquo是否需要通信或同步?&rdquo。,如果是交流,越直接越好,會議也會越难进行;如果是同步的,請使用文本。有些人可能會問,我不確定他是否看過这篇課文。此时,有必要建立一个名为& ldquo的非常古老的機製。請回答。。从通信到同步,再到同步的确认,它可以確保那些負责的人在正確的方向上。

(2)对于利益相關者

团队氛围和晉升應该做好。涉眾不建议像那些負责人那樣頻繁地花時间在溝通上,因为這將极大地減少他们的產出,並對整個项目的質量構成巨大的风险,所以那些负責人應該与涉眾保持同步。因此,對於利益相关者來說,實际上並没有項目的整体概念,因為沟通断點会导致他們對項目的理解出現断点,如果没有良好的團隊氛围和提升,也会导致利益相关者無所事事的情况。因此,負责人有必要控製利益相关者的進展,而不是利益相关者和其他角色之间混乱的直接沟通。

(3)对於利益相關者

项目经理应该製定一个好的報告日程表。例如,对于运營,他应该提前给出促销计划。對於财務,預算和流程應提前准备。对于领导而言,应安排报告的時間節點,如两周一次和每月一次的报告,以方便提前准備。利益相关者的報告應該关注结果,而不是沟通過程,因為报告和輸出實际上主要是單向的,並且附加過程選擇就足够了。

05项目管理意识

综上所述,我們已經形成了一套完整的計划:

第一步,確認項目的三大角色,记好每個角色的职能范圍和需求;第二步,確立跟每个角色的溝通、同步、匯報机製和时間节點;第三步,严格按照時间节點安排工作,出现偏差时做好同步和再安排。

做好這三个步驟,并继續循环,项目将朝着好的方向發展。

同時,項目的发展不可能一帆風顺。遇到事情和問题時不要抱怨,因为只有当你遇到问题时,你才能看到進步空。所謂默契,就是說沒有必要在这个机制下重复沉默契約。一個默契的團队必須讓每个人都感到舒服。

项目管理是有組织的。我們害怕的不是成功或失敗。它们並不代表什麽,但是它們背后的原因可以让我們成長。

你的恐懼通常不是来自失敗,而是来自毫无頭緒的失敗。

你的焦虑通常不是来自成功,而是来自无法解释的成功。

最令人满意的事情是逐步管理項目,並与團隊一起取得进展。

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